A motivação como novo modelo de gestão

Todo gerente, diretor, ou gestor que exerce atividades de liderança dentro de sua empresa está diariamente buscando soluções para melhorar sua gestão, implantando metodologias gerenciais como planejamento estratégico, gestão de processos e gestão de projetos, para assim, tornar as equipes mais produtivas, focadas nas metas da área em que atuam, e principalmente, comprometidas com os objetivos estratégicos da organização. Essas ações são de extrema importância, pois quando falamos em produtividade, foco e comprometimento, estamos lidando basicamente com a motivação das pessoas, e Share:   nesses projetos os colaboradores se envolvem e são recompensados por seu esforço.

Mas há uma discrepância quando falamos de motivação. Há alguns indivíduos muito motivados e felizes e outros ansiosos e infelizes. Isso porque todas as empresas se preocupam em ter uma visão bem definida, elaboram seu plano estratégico para alcançar este futuro, planejam quais competências necessitam adquirir a fim de cumprirem seus planos e, por fim, colhem resultados e geram performance. Porém, cada indivíduo também tem um processo análogo, pois cada um de nós tem seu propósito de vida e, para alcançar este propósito, traçamos nossos ciclos estratégicos, definimos quais competências necessitamos aprender ou aprimorar e implementamos nossos planos, gerando performance e satisfação.

Há tempos, os bons salários não são mais suficientes para motivar e manter bons profissionais nas empresas (principalmente a geração Y em diante). Uma pesquisa recente da Catho Online, feita com mais de 46 000 participantes, aponta que os fatores que mais motivam os profissionais no trabalho são o bom relacionamento com as pessoas no trabalho, o reconhecimento profissional e a possibilidade de trabalhar com o que se gosta. Salário e acúmulo de capital não aparecem nem entre os cinco principais fatores de motivação.

Muitas vezes, as instituições investem tempo e dinheiro em reestruturações de RH, definições de planos de carreiras, cargos e salários, contratam inúmeras consultorias, e acabam se esquecendo do mais básico: o que motiva as pessoas a acordarem pela manhã, e irem trabalhar? A preocupação com a qualidade de vida, um plano de carreira bem estruturado e políticas de cargos e salários bem definidas, horários flexíveis de trabalho, compartilhamento de responsabilidades e comunicação efetiva. Coisas que todo gestor pode realizar e que geralmente custam muito pouco e podem gerar ótimos resultados.

Produzido por: Fernanda Martinez

Referências Bibliográficas

KOHEN, NANCY. Atuação de Lincoln ensina muito sobre como conduzir uma empresa na economia de hoje. Disponível em: < http://www1.folha.uol.com.br/mercado/1221937-atuacao-de-lincoln-ensina-muito-sobre-como-conduzir-uma-empresa-na-economia-de-hoje.shtml> Acesso em: 04 de set. 2013.

KRUGER, EDUARDO. Motivação: um novo modelo de gestão. Disponível em:< http://revistavocerh.abril.com.br/materia/motivacao-um-novo-modelo-de-gestao> Acesso em: 04 de set. 2013.

LEVY, DANIEL. O que torna um indivíduo motivado e feliz? Disponível em: http://www.endeavor.org.br/ Aceso em: 04 de set. 2013.

Ética - Fator Social ou Mercadológico?

Sabemos que toda empresa precisa focar no lucro, pois apenas assim sobrevivem no mercado. Todos devem compreender que o lucro não é pecado, se a empresa não lucrar, ela não poderá mais existir. A ética é um fator que gera muitas controvérsias também, pois alguns têm um olhar mercadológico e outros sociais.

O professor Mario Rosa acredita que a ética é importante na gestão da cultura da empresa, pois essencialmente gera lucro – a sociedade confia em empresas que são éticas e se preocupam com a sociedade e meio ambiente. Já o autor Renato Janine em entrevista cedida a Revista Organicon nos mostra um outro lado: ser ético é essencial, ao contrário, o mundo acaba.

Nós, como comunicadores, temos uma tendência a acreditar que a visão social é a correta, para uma empresa ser eficaz na sua cultura organizacional ela deve ter em suas raízes pensamentos e atitudes éticas, não pensando no lucro. Porém, essa visão pode ser revertida quando pensamos que empresas que possuem estruturas éticas resistentes e mais eficazes são aquelas que veem a ética como uma vantagem competitiva.

Hoje, uma empresa que não se preocupa com sustentabilidade ou em ser ético não tem vez no mercado, as pessoas não toleram mais atitudes que vão a contramão destes fatores. As empresas utilizam algumas ferramentas ou recursos corporativos que podem ser usados no dia a dia para estimular a ética organizacional. No livro “A Cultura do Diálogo", Gustavo Gomes de Matos, aconselha e reforça a cultura do diálogo: criação do clima motivador ao entendimento, a negociação e a criatividade. Comunicação e relacionamento são duas áreas críticas que devem ser consideradas estrategicamente, pois são fatores éticos de sobrevivência organizacional.

Produzido por: Amanda Pires

Referências bibliográficas:

RIBEIRO, Renato Janine. Ética ou o fim do mundo? Entrevista concedida à Revista Organicom - Revista Brasileira de Comunicação Organizacional e Relações Públicas. Ano 5, número 8, 1 semestre de 2008.

ROSA, Mário. A reputação sob a lógica do tempo real. In: Revista Organicom, ano 4, número 7, 2º semestre de 2007.

Arquitetura Organizacional: Cenário de Mudanças

As organizações foram criadas com um objetivo em comum, gerar lucro, porém nos últimos tempos estão percebendo que sua existência vai além dele, há a necessidade de trabalhar outros aspectos como: planejamento alinhado a cultura organizacional, flexibilidade, informações claras, inovadoras e valores que trarão um diferencial competitivo no mercado.

Para sobreviver no mundo competitivo é indispensável ter uma boa estrutura organizacional, moldada pela gestão estratégica que se utiliza de fatores internos e externos, para identificar o cenário em que atua. Hoje este cenário é repleto de mudanças repentinas e não padronizadas. E para que a empresa solidifique seus objetivos ela tem que seguir alguns requisitos.

Um destes é um conceito administrativo chamado de "Arquitetura Organizacional" que funciona como uma configuração para a organização acompanhar qual a função da empresa, definir o relacionamento com os seus clientes e com os fornecedores.

A arquitetura organizacional ajuda a empresa em seu aperfeiçoamento e determina a melhor forma de se relacionar com o mercado, porém precisa deixar evidente que o funcionário é muito importante, pois contribui diretamente com a mudança.

O formato da estrutura organizacional tem que se adaptar ao ambiente  social, político e econômico, consequentemente não basta copiar a estrutura eficiente de outras empresas.

Levando isso em consideração é de extrema importância informar os funcionários, para que eles tenham conhecimento de tudo o que se passa na organização, e se envolvam no processo de reconstrução da uma arquitetura organizacional.

A implementação de uma boa arquitetura organizacional esta ligada ao engajamento de todas as áreas de uma organização. É muito importante que a comunicação interna esteja alinhada para passar informação para todos os colaboradores, e assim atingir uma arquitetura organizacional perfeita, fazendo com que a empresa seja referência no mercado.

Produzido por: Beatriz Fernandes e Taciane Tomita

Referências

NEWTON, Fabio. Arquitetura Organizacional. Disponível em: <http://www.administradores.com.br/artigos/administracao-e-negocios/arquitetura-organizacional/54559/#> Acesso em: 19 de ago. 2013.

JOIA, Luiz Antonio. Arquitetura Organizacional. Disponível em: http://www.capital-h.com.br/Aulas/0/0/NTGP%20%20%2016/000371/000/gp%2016%20arquitetura%20slide.pdf Acesso em: 19 de ago. 2013.

RAGO, Sidney Trama. Visão sistêmica é essencial para garantir o sucesso das mudanças nas empresas. Disponível em: < http://www.imam.com.br/imam/artigos/arquitetura-organizacional> Acesso em: 19 de ago. 2013.

A comunicação interna como ferramenta de gestão no Balanced Scorecard

Com a complexidade das organizações nas últimas décadas, a valorização de seus relacionamentos e de uma maior transparência perante todos os seus públicos, fez-se necessário, não apenas uma análise financeira para se manter no mercado, mas também uma criação de valores agregados à empresa e aos seus produtos e serviços. 

Estamos falando não apenas em operar para produzir mais e obter maior lucro visando apenas resultados financeiros, mas sim de realizar melhorias em todos os processos para se atingir um resultado positivo, resultado muitas vezes difícil de mensurar, mas que sabemos que irá trazer diversos benefícios futuros. 

Para isso, com base em estudos no início da década de 90, foi criada a ferramenta de avaliação do desempenho organizacional: o Balanced Scorecard. 

Essa ferramenta de gestão caminha para que possamos atingir e traçar o objetivo estratégico de uma empresa. Ela é guiada por 4 fatores equilibrados: dois internos e dois externos. Entre os externos estão o financeiro e  os clientes e  entre os internos os processos e pessoas, fator ligado a aprendizado e crescimento. O Balanced Scorecard também equilibra objetivos de curto e longo prazo, indicadores financeiros e não financeiros, resultados obtidos e tendências futuras.

Os dirigentes das empresas transmitem, através de um discurso alinhado, os resultados conquistados e desejados e traçam metas a serem alcançadas, almejando que seus funcionários se sintam motivados e engajados, como uma única equipe para se obter um fim comum: o bom desempenho da empresa.

Nesse sentido, a comunicação interna é grande responsável por auxiliar na condução dos resultados de fatores internos. Como, por exemplo, guiando procedimentos de feedback interno e comunicação de liderança, transmitindo  missão, visão e valores de uma empresa, auxiliando no engajamento dos funcionários, influenciando na cultura organizacional, entre outros.

A comunicação interna, nesse caso deve estar ligada às grandes esferas da administração e deve ser estratégica, alinhada aos objetivos e metas definidos em determinados períodos dando a diretriz para o alcance das decisões tomadas.  

Referências: 

SILVA, LEANDRO COSTA. O Balanced Scorecard e o Processo Estratégico. Disponível em:<  HYPERLINK "http://www.ead.fea.usp.br/cad-pesq/arquivos/v10n4art6.pdf" http://www.ead.fea.usp.br/cad-pesq/arquivos/v10n4art6.pdf>. Acesso em 16 de ago 13.

PUC-RIO. Balanced Scorecard de Kaplan & Norton. Disponível em:<  HYPERLINK "http://www2.dbd.puc-rio.br/pergamum/tesesabertas/0412264_06_cap_03.pdf" http://www2.dbd.puc-rio.br/pergamum/tesesabertas/0412264_06_cap_03.pdf>. Acesso em 16 de ago 13.


Produzido por: Adriana Fugimoto e Gabriela Duwe.

A comunicação face a face nas organizações

As organizações ao redor do mundo vêm utilizando diversos meios, canais e tecnologias com a finalidade de integrar seus colaboradores, substituindo os meios tradicionais e esquecendo-se da comunicação do cotidiano e da conversação face a face, que são as únicas que possibilitam aos interlocutores se olharem diretamente, trocarem ideias e compartilharem emoções sem mediações.

A comunicação direta tem a capacidade de agregar um conjunto de informações verbais e não-verbais que enriquecem a troca de mensagens. O encontro pessoal torna a comunicação uma experiência real, diferente de ter contato com discursos dos executivos e gerentes de empresas que passa uma impressão muitas vezes artificial, uma prática muito comum na linguagem dos negócios. Porém, nem todas as organizações percebem o quanto é importante estimular o contato pessoal, e no dia a dia de trabalho os colaboradores acabam percebendo a desumanização nas relações.

As ferramentas online são eficazes, mas se o assunto é importante ou crítico, a comunicação direta faz com que a mensagem seja absorvida e compreendida mais facilmente. Nesse ponto, fica visível a importância da oralidade dentro da organização, segundo Larkin (2005, p.6) “[...] quando os funcionários entendem o que você quer dizer, mas eles não querem, não aceitam ou são contra, aí tem que ser comunicação face a face”. O mesmo autor também informou que o modelo ideal de comunicação para 70% dos funcionários é baseado no presencial face a face.

A comunicação direta deve acontecer diariamente, pois de todas as informações apenas algumas vão repercutir positividade, contudo é necessário manter um laço de confiança entre ambas as partes, tendo uma relação mais próxima com o colaborador, conseguindo um diálogo face a face para exposição de ideias e argumentos. A comunicação direta e que busca uma relação recíproca é eficaz e deve ser mantida, afinal, segundo Evelyn Spada “comunicar reflete não somente nos ganhos a empresa, mas a todos que fazem parte, servindo de exemplo aos demais.”

Referências

LARKIN, Thomaz J. Face a face, a melhor forma de comunicar. Comunicação

Empresarial: a insubstituível oralidade, São Paulo, n. 57, p. 4-7, out./dez. 2005.

Entrevista concedida a Nara Damante.

MARTINS, Marta Terezinha Motta Campos. Diálogo e interações face a face na comunicação interna: um estudo da oralidade nas organizações. 2012. 291 f. Tese (Doutorado) - Universidade de São Paulo, São Paulo, 2012. Disponível em: <https://docs.google.com/viewer?a=v&pid=gmail&attid=0.1&thid=140559c588feb7ec&mt=application/pdf&url=https://mail.google.com/mail/u/0/?ui%3D2%26ik%3D3789e5d604%26view%3Datt%26th%3D140559c588feb7ec%26attid%3D0.1%26disp%3Dsafe%26realattid%3Df_hk1n3xpq0%26zw&sig=AHIEtbSpxnOPVj2yzX35kZpWkwVuKoUXkQ>. Acesso em: 08 ago. 2013.

GROSS, Marcos.  Comunicação face a face: uma tecnologia esquecida | Portal Carreira & Sucesso. Disponível em:<http://www.catho.com.br/carreira-sucesso/colunistas/comunicacao-face-a-face-uma-tecnologia-esquecida>. Acesso em: 09 de ago. 2013

Produzido por: Fernanda Martinez e Ludmila Higa

Clima Organizacional

                Não importa qual seja, toda empresa busca resultados a todo o momento e já estamos reforçando há algum tempo que para chegar a esse resultado, independente de qual seja o modelo de gestão aplicado, todos dependem do bem mais precioso de uma organização: as pessoas e que um funcionário engajado produz muito mais que um que não esteja.

            Um fator ligado a Comunicação Interna que interfere diretamente nesse possível engajamento é o Clima Organizacional. Este está ligado à maneira como o funcionário percebe a organização, sua cultura, seu ambiente de trabalho e ele reage de maneira positiva ou negativa à sua interpretação. O clima pode ser entendido como a qualidade do ambiente de trabalho e de como as pessoas se relacionam nele.

            Diversos fatores afetam o ambiente organizacional, tais como: ambiente físico da empresa; as atividades diárias do trabalho em si; relacionamento com os gestores e outros companheiros de trabalho; treinamento e desenvolvimento; sentimento de realização e reconhecimento e até mesmo a reputação da empresa podem influenciar.

            Entender e valorizar o Clima Organizacional faz-se importante à medida que um Clima Organizacional ruim gera diversos prejuízos para a organização como baixa retenção de funcionários, gasto de tempo de gestores e até mesmo de departamento como o de recursos humanos e jurídico , e,  principalmente, baixa produtividade, o que é um obstáculo direto aos objetivos de qualquer organização. Uma comunicação eficaz pode e deve ajudar, além do desenvolvimento e manutenção de um bom clima, na prevenção e percepção de um clima não produtivo.

                Avaliar o Clima Organizacional, na maioria das vezes, é impossível a “olho nu”. Para isso são realizadas as chamadas “Pesquisas de Clima” para entender a perspectiva dos funcionários, até que ponto suas expectativas estão sendo atingidas. Esse tipo de pesquisa se volta para a análise e mapeamento do ambiente interno, pode agir contra os problemas causadores de um clima ruim e geralmente é comprada de consultorias especializadas.

Produzido por Gabriela Duwe

Referências

AON. Engajamento. Disponível em: <http://www.aon.com/brasil/consulting/engajamento.jsp > Acessado em: 29 de jun de 2013.

Funadação Helena Antipoff. Clima Organizacional. Disponível em: <http://www.fundacaohantipoff.mg.gov.br/pdf/pesquisaclima/o_que_e.pdf > Acessado em: 29 de jun de 2013.

Quem são as pessoas que conduzem a comunicação interna nas organizações?

A comunicação interna deve ser assumida por profissionais que tenham preparo, formações específicas e que saibam assumir e coordenar trabalhos ligados à criação, produção, atendimento, redação e planejamento.

Esses profissionais provêm principalmente da Comunicação Social, segundo uma pesquisa realizada pela Aberje em 2007 aponta que no topo da lista para a coordenação dessa área estão os Jornalistas, seguido Por profissionais de relações públicas, publicidade e propaganda, administração de empresas, marketing, formação em exatas, áreas de humanas (psicologia, sociologia, RH) e formação biológica.

A área de comunicação tem maior participação no desenvolvimento das atividades de comunicação interna, aparecem outras áreas como exatas já que muitos engenheiros, por exemplo, trabalham em empresas que lidam com agronegócio e acabam fazendo intermédio na comunicação com apoio de profissionais que estão se formando nesta área. Vemos muitas empresas farmacêuticas que aceitam formandos em Farmácia para atuar na área de Marketing, isso acontece, pois o foco da empresa são produtos farmacêuticos e ninguém melhor e com expertise no assunto para desenvolver o marketing, claro que na maioria dos casos esses profissionais não estão sozinhos na área, contam sempre com um apoio de alguém de comunicação.

O fator que não pode faltar em uma área de comunicação independente de quem a fará é o planejamento estratégico e uma boa gestão. Essas ações são essenciais para qualquer área, pois trás práticas e modelos estratégicos para agir corretamente em cada processo dentro da organização.

O profissional que atuar na área de comunicação interna tem a responsabilidade de planejar suas ações previamente para evitar erros, não ser pego desprevenido e para que a organização não seja conduzida pela rádio peão. Este processo do planejamento interno é fundamental para obter diferenciais competitivos em todas as suas ações, desde a criação ao crescimento no mercado.

Produzido por: Beatriz Fernandes e Taciane Tomita

Referências

Pesquisa Comunicação Interna 2007. Aberje. Disponível em: <http://www.aberje.com.br/pesquisa/pesquisa_Com_Interna_2007.pdf> Acessado em: 21 de jun 2013.