O resultado de um bom clima organizacional: eficiência nos negócios

Uma organização é composta por um sistema de atividades coletivas, em que um indivíduo coopera com o outro para desenvolvimento das atividades, das políticas, e dos processos das empresas trazendo assim a necessidade e a importância de se ter um clima organizacional favorável.

O clima organizacional é o resultado da cultura organizacional, está entre os principais pilares para o desenvolvimento de uma empresa, pois reflete no modo como as pessoas interagem umas com as outras, a maneira de tratar os funcionários, clientes e fornecedores, assim como o grau de satisfação da empresa e de toda a equipe. Quando este clima se torna agradável consequentemente se tem colaboradores engajados e motivados alavancando o desenvolvimento individual e em conjunto, aumentado o nível de desempenho da empresa e dos negócios.

Empresas que trabalham com foco no fator humano, demonstrando preocupação com o bem estar do funcionário sabendo lidar com situações adversas e gerando bom relacionamento entre as pessoas, são empresas de destaque no mercado de trabalho, pois para o alcance de bons resultados é necessário oferecer mais do que uma boa remuneração e benefícios é importante se ter uma boa gestão de comunicação, ter diálogo, para que todos entendam os princípios organizacionais e assim tenham um clima organizacional, agradável e vantajoso para ambas as partes.

Este clima influencia tanto direta quanto indiretamente nos comportamentos dos funcionários, e também na produtividade do trabalho. O autor Figueiredo explica a importância das pessoas no desenvolvimento da organização.

As pessoas são fundamentais no processo de agregação de valores intangíveis, que beneficia as empresas no destaque competitivo entre talentos nos mercados de recursos humanos. Um dos grandes desafios às empresas da atualidade é a manutenção de um ambiente potencializador do ativo humano. (FIGUEIREDO, 199 apud BEDANI, 2006).

Para entender melhor a visão de outras pessoas sobre o tema, conversei com uma colega de trabalho, Salete é funcionária pública da Secretaria do Emprego e Relações do Trabalho, perguntei o que é referência para que a empresa tenha um bom clima organizacional para se trabalhar?

Ela explicou que tem que ser um ambiente tranquilo, com cooperação de todos os colaboradores, sem stress, para não gerar desmotivação. E completa que é essencial ter um bom humor no dia a dia.

Sabemos que é muito importante o papel de um líder na motivação dos funcionários, porém perguntei se para atingir um bom clima organizacional dependia apenas das ações do líder ou de cada funcionário?

Ela disse que depende das contribuições de cada um.  Por último destacou que é importante um ouvir a opinião do outro, tanto o líder quanto os funcionários, e que conheçam como é o funcionamento da cultura da sua empresa.

Com este parecer é possível destacar que as organizações devem ter uma comunicação interna ativa mantendo uma pesquisa de clima atualizada e uma boa comunicação entre os diversos departamentos para saber como as pessoas se sentem e assim aperfeiçoar a comunicação utilizando a melhor maneira de informar e atingir a cada público específico, pois sabendo a opinião dos funcionários é possível mapear o ambiente da empresa para assim planejar e agir efetivamente nos principais focos de problemas e melhorar o ambiente de trabalho.

Um clima organizacional agradável é necessário em todas as empresas, pois proporciona diversos benefícios, como ações efetivas, integração e otimização da comunicação, motivação da equipe, maior envolvimento entre as pessoas com o trabalho, gerando novas estratégias e maiores resultados. Apresentando o desenvolvimento de um bom trabalho interno, reflete em bons resultados tanto no ambiente interno quanto no externo da organização.

Produzido por: Beatriz Fernandes

Referências

A importância da Gestão de Clima Organizacional na empresa. Disponível em: <http://www.portaleducacao.com.br/gestao-e-lideranca/artigos/5218/a> Acesso em: 13 de mai. 2013.

FIGUEIREDO, José apud BEDANI. A importância da pesquisa de clima organizacional. Disponível em: <http://www.administracaoegestao.com.br/pesquisa-de-clima-organizacional/a-importancia-da-pesquisa-de-clima-organizacional/> Acesso em: 16 de mai. 2013.

LIMA, Súsi M. Barcelos e, ALBANO, Adriana Gaffrée Burns. Um estudo sobre clima e cultura organizacional na concepção de diferentes autores. Disponível em: <http://www.inf.ufsc.br/~l3c/artigos/pozzebon02i.pdf#page=33>Acesso em: 24 de mai. 2013.

Case Comunicação interna PIRELLI

Não há dúvida que o funcionário informado se torna mais engajado e produtivo. Desenvolver um relacionamento de confiança e envolvimento entre a organização e seu público interno pode fazer toda diferença para o sucesso do negócio.

Pensando nisso, buscamos um Case que ilustre como a mudança de postura dentro da empresa pode somar e gerar bons frutos.

            A Pirelli é uma empresa multinacional fundada na Itália com mais de 140 anos de história, principalmente por produzir pneus para automóveis e participar com seus produtos de competições importantes como a Fórmula 1, por exemplo. Conta atualmente com mais de 34 mil funcionários ao redor do mundo, tendo uma forte presença na América Central, América do Sul e Europa.

Em 2011, ao realizar uma pesquisa interna nas suas unidades brasileiras percebeu que seus funcionários não aderiam satisfatoriamente aos veículos internos e o discurso da empresa não despertava credibilidade no quadro.

A princípio decidiu reformar os canais de comunicação e aplicar uma pesquisa que apontasse os aspectos falhos. Percebeu então a necessidade de uma reforma na comunicação interna, após as avaliações notou-se que o processo não estava de acordo com o esperado, o desempenho da CI era considerado como neutro ou negativo para a maioria dos entrevistados, os itens mais apontados foram:

Falta de Transparência, Falta de Clareza, Falta de Agilidade, Rádio- peão super ativa, Líderes sem perfil de comunicação.

Os veículos visuais eram fracos, desorganizados e estavam abandonados, sem a devida importância.

A reestruturação visou reavivar a Comunicação Interna transformando todos os pontos negativos em positivos buscando uma Comunicação de Relacionamento, mudança na cultura e adequando a mensagem para cada tipo de público da companhia.

Os Pilares da mudança se dividiram em:

Mudança da Cultura da Comunicação

Criação de processos

Adequação da Estrutura da Área de Comunicação Interna

Melhoria dos Canais (reformulação)

Para a implantação, que durou 2 meses, foi realizada a campanha: “Comunica Pirelli: a Pirelli mais perto de você”

A campanha com a mensagem “A nossa nova comunicação você vai querer ver, ouvir e participar” e “O momento chegou e as novidades também”, atingiu todos os funcionários, desde o administrativo até as fábricas. Ocorreram treinamentos para todos os líderes, para a rede de comunicação, reposicionamento dos veículos nas fábricas e acompanhamento da área de Comunicação Interna para a sustentação do projeto pós - implantação.

Como avaliação de resultados, foi aplicada uma nova pesquisa, assim como na fase inicial que mostrou o sucesso do projeto, antes eficaz para 33% do quadro a Comunicação passou a ser positiva para 80% do quadro.

As mudanças foram bem aceitas e elogiadas e os funcionários passaram a ser mais informados e saber onde buscar essas informações.

O projeto foi tão bem sucedido que acabou virando modelo para a matriz da Pirelli na Itália e sendo indicado para implantação nas fábricas da Argentina e Venezuela.

Esse ótimo exemplo de mudança bem sucedida indica que quando fazemos a comunicação de forma correta, os boatos e o ambiente desfavorável diminuem favorecendo o trabalho da comunicação interna e envolvendo os funcionários.

Referência Bibliográfica

Universo RP.NET – A essência da Relações Públicas – Planejamento Estratégico de Comunicação Interna. Disponível em:

http://www.universorp.net/page_blog.aspx?LinkID=258&Case=Planejamento Acessado em: 14 mai 2013

Pirelli [homepage na Internet]. Atualizada em 23 jan 2013.  Disponível em: <http://www.pirelli.com/corporate/en/careers/about-pirelli/default.html>. Acessado em: 16 maio 2013.

Por Taciane Tomita e Ludmila Higa

O Conselho na Gestão da Comunicação Interna

            Já estamos discutindo há algum tempo a importância do planejamento e da gestão da comunicação interna na esfera organizacional contemporânea. Mas, muitas vezes, mesmo que haja um grande esforço por parte da organização, essa não consegue atingir seu funcionário de maneira adequada e, por consequência, os objetivos não são alcançados.

            Em paralelo, existe uma comunicação concorrente, que faz com que, muitas vezes, a comunicação formal fique em segundo plano, pois é praticada de maneira mais rápida, mais próxima ao público e livre de qualquer custo: a comunicação lateral, ou como popularmente é conhecida, a “rádio peão”. É da natureza do ser humano se comunicar, ser curioso e é assim que a comunicação lateral se faz inevitável nesse ambiente.

            Uma opção, já praticada por algumas empresas, é tentar entende-la e participar de sua formação, já que não é possível elimina-la de fato. Isto é, fazer com que a “rádio peão” deixe de ser uma concorrente direta da comunicação formal, promovendo ruídos, e sim uma maneira de auxiliar sua propagação.

            Formar um conselho de comunicação é um modo de trazer para perto os líderes internos de grupos informalmente existentes no ambiente corporativo, não necessariamente os gestores, mas aqueles que são formadores de opinião de grupos de colegas, e fazer com que esses líderes internos funcionem como um canal entre a empresa e os funcionários.

            O objetivo é informar, de modo concreto, ou seja, fatos e não boatos, para que dessa maneira o conteúdo divulgado pela “rádio peão” esteja alinhado com o discurso real da organização. Além disso, essa funciona como fonte de informação e feedback para que possam ser feitos aperfeiçoamentos nas práticas de comunicação interna da empresa.

            Para que um conselho de comunicação funcione bem, é necessário ter em vista que os funcionários se dividem em subgrupos heterogêneos, dessa maneira, para que os resultados dessa “pesquisa” interna sejam eficazes, é necessário que diferentes tipos de funcionários, de diferentes áreas e, portanto, diferentes perfis, participem da composição do conselho. Assim evitamos criar um viés e temos uma visão ampla de como a comunicação está sendo percebida, além de formar agentes de mudança que atinjam os públicos de maneira mais abrangente.    É fundamental que os componentes do conselho sejam engajados, comunicativos e saibam trabalhar em equipe, para que sejam um “braço” entre o departamento de comunicação e suas respectivas áreas.

            Treinar os participantes do conselho para que atuem de maneira excelente e multiplicadora, restringir os assuntos à área de comunicação, envolver os gestores e, principalmente, mostrar resultados e reconhecer o trabalho e a participação de todos, são práticas fundamentais em qualquer conselho. No entanto, como cada organização tem sua cultura, não podemos escrever as regras de um conselho como uma “receita de bolo”, devemos planejar, atuar e sempre verificar possíveis melhorias para que seja adaptado um conselho que auxilie a comunicação e os objetivos de negócio.

Por Gabriela Duwe

Referências

MANSI, Viviane. Formação de Conselhos de Comunicação. Disponível em: <http://www.comunicacaocomfuncionario.com.br/2010/07/26/formacao-de-conselhos-de-comunicacao/ >. Acessado em: 09/05/2013

MANSI, Viviane. Conselhos de Comunicação. Disponível em: <http://www.comunicacaocomfuncionario.com.br/2008/11/10/conselhos-de-comunicacao/>. Acessado em: 09/05/2013

REZENDE, Heloísa. Comunicação Formal x Comunicação Informal. Disponível em: <http://comunicativarp.blogspot.com.br/2009/06/comunicacao-formal-x-comunicacao.html>. Acessado em: 09/05/2013

Um case de sucesso - Work Out como ferramenta de gestão

Na tradução direta do inglês, work out significa “resolver”, “realizar”  ou “planejar”.  No entanto, uma ferramenta administrativa específica, elaborada na empresa norte-americana General Eletric, com objetivo de eliminar a burocracia e solucionar os problemas organizacionais rapidamente, recebeu exatamente o nome de Work Out.

Welch introduziu o Work Out a fim de dar oportunidade para todos os empregados da GE ajudarem na solução de problemas e dar boas ideias. Nas palavras de Welch, Work Out é feito para ajudar as pessoas a parar de "(...) lutar contra as fronteiras, os absurdos que crescem em grandes organizações. São muitas aprovações, duplicação, pompa (...)”. Sabemos que as grandes empresas têm inúmeros processos burocráticos e na maioria das vezes o funcionário acaba ficando desanimado em desenvolver projetos que pudessem ser produtivos para a empresa, por causa do serviço extra que terá.

O método funciona da seguinte forma: grandes grupos de funcionários e gerentes - de diferentes níveis e funções dentro da empresa - se reúnem para abordar questões e preocupações por eles identificadas ou levantadas pela gerência sênior. Em pequenas equipes, os colaboradores são levados a se perguntar: “Que parte do negócio está lenta?”, “Quais são os obstáculos no nosso modo de fazer negócios?”, e então desafiam os superiores sobre a maneira como se realizam as coisas na organização e recomendam melhorias radicais nos processos. Essa ferramenta é inteligente e útil, pois remove as barreiras, permitindo que os empegados tenham mais autoridade. Isso abre canais de informação e cria oportunidades para novas ideias e tomadas de decisões mais rápidas, o que encoraja a cooperação em todos os níveis da organização.

O programa melhorou a comunicação, aumentou a inovação e reduziu a Síndrome NIH (Not Invented Here, ou, em português Não Inventado Aqui), cultura que evita a utilização de produtos, tecnologias ou conhecimento existente fora da organização, porque não foram originados dentro dela. A ferramenta, em essência, transformou a empresa, de modo que os trabalhadores dissessem aos chefes o que fazer, mudando para sempre a maneira que as pessoas se comportavam internamente. “Trabalhadores comprometidos são mais produtivos”, argumentava Welch.

Com foco na rápida implementação de melhorias mensuráveis e ​​com linhas claras de prestação de contas - obtidos com velocidade, simplicidade e autoconfiança – o Work Out pode ajudar a organização a se tornar mais enxuta, eficiente e sensível às mudanças nas condições do mercado. Mas levando em consideração que nenhum programa é capaz de transformar uma empresa da noite para o dia, em curto prazo, o Work Out ajuda na solução de problemas pontuais de lentidão, em longo prazo, pode auxiliar a empresa a desenvolver uma cultura e as habilidades necessárias para operações mais ágeis no seu todo.

Produzido por: Amanda Martins e Fernanda Martinez

Referências

KOTELIKOV, Vadim. Why Work-Out? Disponível em: <  http://www.1000ventures.com/business_guide/cs_change-mgmt_ge_work-out.html> Acesso em: 30 de Abr. 2013

GE Work Out. Disponível em: < http://www.developingpeople-business.com /workout.html > Acesso em: 30 de Abr. 2013

SHAPIO, Abraham. Work Out como ferramenta de gestão. Disponível em: < http://www.hsm.com.br/blog/2012/10/work-out-como-ferramenta-de-gestao/>. Acesso em: 30 de Abr. 2013