Case Comunicação interna PIRELLI

Não há dúvida que o funcionário informado se torna mais engajado e produtivo. Desenvolver um relacionamento de confiança e envolvimento entre a organização e seu público interno pode fazer toda diferença para o sucesso do negócio.

Pensando nisso, buscamos um Case que ilustre como a mudança de postura dentro da empresa pode somar e gerar bons frutos.

            A Pirelli é uma empresa multinacional fundada na Itália com mais de 140 anos de história, principalmente por produzir pneus para automóveis e participar com seus produtos de competições importantes como a Fórmula 1, por exemplo. Conta atualmente com mais de 34 mil funcionários ao redor do mundo, tendo uma forte presença na América Central, América do Sul e Europa.

Em 2011, ao realizar uma pesquisa interna nas suas unidades brasileiras percebeu que seus funcionários não aderiam satisfatoriamente aos veículos internos e o discurso da empresa não despertava credibilidade no quadro.

A princípio decidiu reformar os canais de comunicação e aplicar uma pesquisa que apontasse os aspectos falhos. Percebeu então a necessidade de uma reforma na comunicação interna, após as avaliações notou-se que o processo não estava de acordo com o esperado, o desempenho da CI era considerado como neutro ou negativo para a maioria dos entrevistados, os itens mais apontados foram:

Falta de Transparência, Falta de Clareza, Falta de Agilidade, Rádio- peão super ativa, Líderes sem perfil de comunicação.

Os veículos visuais eram fracos, desorganizados e estavam abandonados, sem a devida importância.

A reestruturação visou reavivar a Comunicação Interna transformando todos os pontos negativos em positivos buscando uma Comunicação de Relacionamento, mudança na cultura e adequando a mensagem para cada tipo de público da companhia.

Os Pilares da mudança se dividiram em:

Mudança da Cultura da Comunicação

Criação de processos

Adequação da Estrutura da Área de Comunicação Interna

Melhoria dos Canais (reformulação)

Para a implantação, que durou 2 meses, foi realizada a campanha: “Comunica Pirelli: a Pirelli mais perto de você”

A campanha com a mensagem “A nossa nova comunicação você vai querer ver, ouvir e participar” e “O momento chegou e as novidades também”, atingiu todos os funcionários, desde o administrativo até as fábricas. Ocorreram treinamentos para todos os líderes, para a rede de comunicação, reposicionamento dos veículos nas fábricas e acompanhamento da área de Comunicação Interna para a sustentação do projeto pós - implantação.

Como avaliação de resultados, foi aplicada uma nova pesquisa, assim como na fase inicial que mostrou o sucesso do projeto, antes eficaz para 33% do quadro a Comunicação passou a ser positiva para 80% do quadro.

As mudanças foram bem aceitas e elogiadas e os funcionários passaram a ser mais informados e saber onde buscar essas informações.

O projeto foi tão bem sucedido que acabou virando modelo para a matriz da Pirelli na Itália e sendo indicado para implantação nas fábricas da Argentina e Venezuela.

Esse ótimo exemplo de mudança bem sucedida indica que quando fazemos a comunicação de forma correta, os boatos e o ambiente desfavorável diminuem favorecendo o trabalho da comunicação interna e envolvendo os funcionários.

Referência Bibliográfica

Universo RP.NET – A essência da Relações Públicas – Planejamento Estratégico de Comunicação Interna. Disponível em:

http://www.universorp.net/page_blog.aspx?LinkID=258&Case=Planejamento Acessado em: 14 mai 2013

Pirelli [homepage na Internet]. Atualizada em 23 jan 2013.  Disponível em: <http://www.pirelli.com/corporate/en/careers/about-pirelli/default.html>. Acessado em: 16 maio 2013.

Por Taciane Tomita e Ludmila Higa

O Conselho na Gestão da Comunicação Interna

            Já estamos discutindo há algum tempo a importância do planejamento e da gestão da comunicação interna na esfera organizacional contemporânea. Mas, muitas vezes, mesmo que haja um grande esforço por parte da organização, essa não consegue atingir seu funcionário de maneira adequada e, por consequência, os objetivos não são alcançados.

            Em paralelo, existe uma comunicação concorrente, que faz com que, muitas vezes, a comunicação formal fique em segundo plano, pois é praticada de maneira mais rápida, mais próxima ao público e livre de qualquer custo: a comunicação lateral, ou como popularmente é conhecida, a “rádio peão”. É da natureza do ser humano se comunicar, ser curioso e é assim que a comunicação lateral se faz inevitável nesse ambiente.

            Uma opção, já praticada por algumas empresas, é tentar entende-la e participar de sua formação, já que não é possível elimina-la de fato. Isto é, fazer com que a “rádio peão” deixe de ser uma concorrente direta da comunicação formal, promovendo ruídos, e sim uma maneira de auxiliar sua propagação.

            Formar um conselho de comunicação é um modo de trazer para perto os líderes internos de grupos informalmente existentes no ambiente corporativo, não necessariamente os gestores, mas aqueles que são formadores de opinião de grupos de colegas, e fazer com que esses líderes internos funcionem como um canal entre a empresa e os funcionários.

            O objetivo é informar, de modo concreto, ou seja, fatos e não boatos, para que dessa maneira o conteúdo divulgado pela “rádio peão” esteja alinhado com o discurso real da organização. Além disso, essa funciona como fonte de informação e feedback para que possam ser feitos aperfeiçoamentos nas práticas de comunicação interna da empresa.

            Para que um conselho de comunicação funcione bem, é necessário ter em vista que os funcionários se dividem em subgrupos heterogêneos, dessa maneira, para que os resultados dessa “pesquisa” interna sejam eficazes, é necessário que diferentes tipos de funcionários, de diferentes áreas e, portanto, diferentes perfis, participem da composição do conselho. Assim evitamos criar um viés e temos uma visão ampla de como a comunicação está sendo percebida, além de formar agentes de mudança que atinjam os públicos de maneira mais abrangente.    É fundamental que os componentes do conselho sejam engajados, comunicativos e saibam trabalhar em equipe, para que sejam um “braço” entre o departamento de comunicação e suas respectivas áreas.

            Treinar os participantes do conselho para que atuem de maneira excelente e multiplicadora, restringir os assuntos à área de comunicação, envolver os gestores e, principalmente, mostrar resultados e reconhecer o trabalho e a participação de todos, são práticas fundamentais em qualquer conselho. No entanto, como cada organização tem sua cultura, não podemos escrever as regras de um conselho como uma “receita de bolo”, devemos planejar, atuar e sempre verificar possíveis melhorias para que seja adaptado um conselho que auxilie a comunicação e os objetivos de negócio.

Por Gabriela Duwe

Referências

MANSI, Viviane. Formação de Conselhos de Comunicação. Disponível em: <http://www.comunicacaocomfuncionario.com.br/2010/07/26/formacao-de-conselhos-de-comunicacao/ >. Acessado em: 09/05/2013

MANSI, Viviane. Conselhos de Comunicação. Disponível em: <http://www.comunicacaocomfuncionario.com.br/2008/11/10/conselhos-de-comunicacao/>. Acessado em: 09/05/2013

REZENDE, Heloísa. Comunicação Formal x Comunicação Informal. Disponível em: <http://comunicativarp.blogspot.com.br/2009/06/comunicacao-formal-x-comunicacao.html>. Acessado em: 09/05/2013

Um case de sucesso - Work Out como ferramenta de gestão

Na tradução direta do inglês, work out significa “resolver”, “realizar”  ou “planejar”.  No entanto, uma ferramenta administrativa específica, elaborada na empresa norte-americana General Eletric, com objetivo de eliminar a burocracia e solucionar os problemas organizacionais rapidamente, recebeu exatamente o nome de Work Out.

Welch introduziu o Work Out a fim de dar oportunidade para todos os empregados da GE ajudarem na solução de problemas e dar boas ideias. Nas palavras de Welch, Work Out é feito para ajudar as pessoas a parar de "(...) lutar contra as fronteiras, os absurdos que crescem em grandes organizações. São muitas aprovações, duplicação, pompa (...)”. Sabemos que as grandes empresas têm inúmeros processos burocráticos e na maioria das vezes o funcionário acaba ficando desanimado em desenvolver projetos que pudessem ser produtivos para a empresa, por causa do serviço extra que terá.

O método funciona da seguinte forma: grandes grupos de funcionários e gerentes - de diferentes níveis e funções dentro da empresa - se reúnem para abordar questões e preocupações por eles identificadas ou levantadas pela gerência sênior. Em pequenas equipes, os colaboradores são levados a se perguntar: “Que parte do negócio está lenta?”, “Quais são os obstáculos no nosso modo de fazer negócios?”, e então desafiam os superiores sobre a maneira como se realizam as coisas na organização e recomendam melhorias radicais nos processos. Essa ferramenta é inteligente e útil, pois remove as barreiras, permitindo que os empegados tenham mais autoridade. Isso abre canais de informação e cria oportunidades para novas ideias e tomadas de decisões mais rápidas, o que encoraja a cooperação em todos os níveis da organização.

O programa melhorou a comunicação, aumentou a inovação e reduziu a Síndrome NIH (Not Invented Here, ou, em português Não Inventado Aqui), cultura que evita a utilização de produtos, tecnologias ou conhecimento existente fora da organização, porque não foram originados dentro dela. A ferramenta, em essência, transformou a empresa, de modo que os trabalhadores dissessem aos chefes o que fazer, mudando para sempre a maneira que as pessoas se comportavam internamente. “Trabalhadores comprometidos são mais produtivos”, argumentava Welch.

Com foco na rápida implementação de melhorias mensuráveis e ​​com linhas claras de prestação de contas - obtidos com velocidade, simplicidade e autoconfiança – o Work Out pode ajudar a organização a se tornar mais enxuta, eficiente e sensível às mudanças nas condições do mercado. Mas levando em consideração que nenhum programa é capaz de transformar uma empresa da noite para o dia, em curto prazo, o Work Out ajuda na solução de problemas pontuais de lentidão, em longo prazo, pode auxiliar a empresa a desenvolver uma cultura e as habilidades necessárias para operações mais ágeis no seu todo.

Produzido por: Amanda Martins e Fernanda Martinez

Referências

KOTELIKOV, Vadim. Why Work-Out? Disponível em: <  http://www.1000ventures.com/business_guide/cs_change-mgmt_ge_work-out.html> Acesso em: 30 de Abr. 2013

GE Work Out. Disponível em: < http://www.developingpeople-business.com /workout.html > Acesso em: 30 de Abr. 2013

SHAPIO, Abraham. Work Out como ferramenta de gestão. Disponível em: < http://www.hsm.com.br/blog/2012/10/work-out-como-ferramenta-de-gestao/>. Acesso em: 30 de Abr. 2013

A importância do relações públicas para a comunicação interna

Nas organizações e na sociedade em geral não podemos deixar de considerar que o relacionamento entre os indivíduos, departamentos e organizações afetam diretamente o processo de comunicação.

Dentro de uma empresa nem sempre a liderança esta preparada para transmitir adequadamente a mensagem e para diminuir o ruído entre os funcionários, perdendo-se assim a chance de exercer uma boa comunicação.

No mundo contemporâneo a importância que se deve dar a comunicação interna cresceu muito, já que considerando a organização um organismo, sua células, os funcionários, devem trabalhar de forma sinérgica e produtiva para que ela não deixe de crescer, e estes (funcionários), passaram a entender essa influencia e querem se sentir parte do todo, surgindo à necessidade do estreitamento nas relações.

Segundo o Blog: Funcionário em Pauta - Post engajamento

"A cultura de alta performance pode ser fundada a partir da reconstrução de valores, papel da liderança e estratégia organizacionais, trazendo clareza e credibilidade em todas as falas da empresa e, é de extrema preferência a presença de um líder respeitado e com crível discurso para conquistar a confiança de seus ouvintes e funcionários"

Pensando nisso, o profissional de relações públicas apoia a comunicação administrativa e o líder na busca de apoio estratégico para conduzir o relacionamento entre o público e a organização. Neste cenário se faz necessário à busca pelo engajamento, pela identificação do papel e responsabilidade de todos.

O profissional de relação pública pode orientar os dirigentes para que as relações dentro das organizações se fortaleçam e cresçam. É importante que a alta direção tenha uma visão global da comunicação, para que ela não seja fragmentada e feita de forma isolada, como o ocorre em várias organizações.

O profissional de relações públicas é indicado para "ligar" e controlar a comunicação interna da empresa por ter a visão da comunicação como um todo. Ele planeja e executa da melhor forma a comunicação entre a organização e o seu público e tem que ter as condições adequadas e o apoio dos lideres para exercer bem sua função dentro da empresa, facilitando e apoiando a comunicação interna entre funcionários e alta direção.

Produzido por: Taciane Tomita

Referências:

Post Engajamento, blog Funcionário em Pauta Disponível em : <http://funcionarioempauta.wordpress.com/> Acessado: 22 abr 2013

Relações Públicas. Disponível em: <http://www.sinprorp.org.br/Relacoes_Publicas/relacoes.htm> Acessado em: 23 abr 2013

A comunicação interna alinhada aos objetivos de negócios

Desde o final da década de 90, com o avanço das tecnologias de informação e comunicação, e a formação de novas classes sociais burguesas, os indivíduos passaram a se organizar em grupos que compartilhavam os mesmos interesses, passando assim a ter maior participação nas decisões das instituições que compõem a sociedade.

As organizações, em seu papel, tiveram que se adaptar a essas mudanças adotando uma postura diferente perante a coletividade. Começaram a perceber que no mundo capitalista e competitivo, a gestão deveria atender às demandas internas para alcançar melhores resultados.

 Compreenderam, portanto a importância de se valorizar e investir na área de comunicação interna, que vem ganhando cada vez mais espaço dentro das organizações e do mercado. Essas organizações passaram por grandes transformações em sua gestão corporativa, e a comunicação interna passou a fazer parte de uma posição estratégica dentro das empresas.

A comunicação interna, como define Oliveira (2005, p.72), é vista como “o conjunto de meios, processos, funções, conteúdos e comportamentos que geram oportunidades para que se estabeleça a convergência entre os valores e objetivos da empresa e os de sues colaboradores”. Ou seja, essa área, em um primeiro momento, tem a função principalmente de engajar os funcionários no alcance das metas e planos individuais e consequentemente fazer com que eles entendam seu papel dentro da empresa e agirem na convergência do alcance dos objetivos maiores da organização.

A gestão desta comunicação deve ser dinâmica e transmitir as informações de forma rápida e clara para todos os colaboradores, oferecendo um canal capaz de possibilitar o compartilhamento de valores e significados com o objetivo de estimular a integração das pessoas e o reconhecimento de seu trabalho;

Sendo assim, é essencial planejarmos a comunicação interna com suas ações alinhadas aos objetivos de negócio de uma organização. A comunicação dentro de uma empresa deve agir como propulsora dos objetivos organizacionais, seu relacionamento deve ser estratégico com todos os públicos, a começar pelo público interno.

Produzido por: Adriana Midori e Beatriz Fernandes

Referências

ROSA, Fabíola Coelho Vieira. A importância de se trabalhar a comunicação interna estratégica em empresas business to business. Disponível em: <http://www.portaldomarketing.com.br/Artigos3/Importancia_de_se_trabalhar_a_comunicacao_interna_em_empresas_business_to_business.htm> Acesso em: 17 de Abr. 2013

GUEDES, Ellida Neiva. A comunicação interna alinhada aos objetivos organizacionais: o caso Vale. Disponível em: < http://www.academia.edu/771094/A_comunicacao_interna_alinhada_aos_objetivos_organizacionais_o_caso_Vale> Acesso em: 17 de Abr. 2013

O Papel do Gestor na Comunicação Interna

Sabendo que a comunicação interna é cada dia uma competência mais importante para o âmbito organizacional, nós relações-públicas, buscamos no momento de geri-la, estar presente em todos os processos de comunicação, mas alguém, além de nós se faz fundamental no processo: o gestor.

A esfera organizacional é heterogênea. Dessa maneira, é utópico desejar que uma mesma mensagem seja recebida e compreendida igualmente por todos os colaboradores. Existe uma grande dificuldade em se construir uma comunicação eficaz, ou seja, que gere boa-vontade. Por isso é fundamental ter o gestor como um parceiro. O papel do gestor não deve ser visto apenas como quem delega tarefas, mas como um líder.

É necessário enfatizar que o líder é um influenciador direto de seus liderados, sua postura, seu discurso e seu trato pessoal para com os funcionários é decisivo para o comportamento e satisfação de seus subordinados. O impacto que uma notícia dada pelo chefe causa mais reflexão e fixação na mente dos colaboradores quando comparada a uma dada por um colega, por exemplo.

Por serem tão importantes, os líderes devem saber que necessitam exercitar algumas habilidades de bom comunicador para que a sua mensagem seja mais efetiva e estar pronto para a comunicação de mão dupla. Segundo Chappell e Read (1973), podemos nos comunicar de 3 maneiras distintas: por escrito, pela fala e por linguagem corporal. Mesmo quando a pessoa se cala propositalmente ou não diz todas as palavras da mensagem, isso dá indícios dos pensamentos dela.

Sabemos que um colaborador engajado entende o seu papel na organização. Modelos como o "Modelo D´Aprix de Comunicação com Empregados" de Roger D´Aprix, em que questões funcionais, o feedback e acompanhamento das tarefas  e o reconhecimento sobre o trabalho realizado,compõem a metade inicial de questões que devem respondidas ao colaborador, sendo essas questões dependentes  diretamente do gestor.Com isso ,o líder prepara o colaborador individualmente para que ele entenda o seu papel no contexto organizacional, em que nós atuamos.

Quando dizemos que deve haver um relacionamento isso implica necessariamente em equilíbrio, para que haja satisfação de ambas as partes. Além de não conseguirmos nos comunicar particularmente com cada colaborador, não conseguimos enxergar todas as respostas individualmente. Um líder, por se tratar de uma figura tão influente, nos é uma fonte de pesquisa para analisarmos todo um grupo.

Portanto, o gestor tem seu papel de líder e de parceiro da comunicação interna. Além de ser uma fonte de investigação excelente sobre a conduta dos colaboradores, é peça chave para que esses estejam devidamente preparados para compreenderem e participarem de maneira colaborativa com o objetivo maior do negócio.

                     

Referências:

CHAPPELL, R.T e READ, W.L. Comunicação Interna na Empresa Moderna. Tradução Edmond Jorge. Rio de Janeiro: Fórum, 1973.

Harvard Business Review; MICHAEL, Marylene Pinto (Trad.). Comunicação nas empresas. Rio de Janeiro: Campus, 2001. 186 p. (Harvard Business Review)

MYATT, Mike. Communication Secrets of Great Leaders. Disponível em: <http://www.forbes.com/sites/mikemyatt/2012/04/04/10-communication-secrets-of-great-leaders/3/>. Acesso em: 11 abr. 2013.

MANSI, Viviane. Comunicação de liderança. Disponível em: < http://www.comunicacaocomfuncionario.com.br/2010/05/07/comunicacao-de-lideranca/  >. Acessado em: 03/04/2013

Produzido por Gabriela Duwe e Ludmila Higa

Gestão do Conhecimento e da Cultura Organizacional

A empresa é um espaço sociocultural composto essencialmente por força humana. Sabemos que a Gestão do Conhecimento, definida por Bukowitz e Williams (2002, p. 17) como “um processo pelo qual a organização gera riqueza, a partir do seu conhecimento ou capital intelectual”, é essencial para o bom resultado da empresa, porém a maioria dos estudos são voltados para a infraestrutura da informação, esquecendo que para ter um sistema eficiente é preciso ir muito além.

Deve-se pensar nos valores da organização, na estrutura e em suas crenças, levando em consideração também, as normas e valores de seus funcionários e da sociedade em que se inserem, e em como eles se expressam na gestão das empresas. Essa perspectiva de conhecimento é igualmente importante no momento da definição e implantação de qualquer processo interno, como afirma Stewart (1998, p.5) “o conhecimento tornou-se um recurso econômico proeminente – mais importante que a matéria-prima; mais importante, muitas vezes, que o dinheiro”.

Embora o ambiente organizacional esteja experimentando mudanças significativas devido à globalização acelerada, ainda persistem elementos culturais que dificultam a implementação de técnicas de gestão mais atualizadas. Uma vez que, a cultura de uma organização é um sistema de valores e crenças compartilhados que influenciam o comportamento daqueles que os compartilham, cada organização tem uma cultura própria, e uma identidade diferente, a qual se manifestará através de padrões de comportamento assumido pelos funcionários, regendo sua conduta. Novos funcionários serão incentivados a seguirem esses padrões. E para alterar a cultura de uma empresa, é necessário, “através das mais diversas formas, motivarem as pessoas a buscar a aprendizagem continuada...” (CAVEDON, 2004, 446-447).

Segundo Florez (2008) “é preciso mais do que a retórica de que “as pessoas são o nosso mais importante recurso”.  Essa retórica é, invariavelmente, diferente da realidade de como as empresas gerenciam as pessoas.” O desafio dos gestores nos dias de hoje é criar novas teorias organizacionais com a cultura organizacional existente e avançar no sentido de criar uma lógica de gestão que leve em consideração as peculiaridades culturais. A gestão do conhecimento só será eficaz se ocorrer uma ampla mudança nas normas e valores que orientam a gestão das pessoas na organização. 

Referências bibliográficas

MOHRMAN, S. e FINEGOLD, D. Estratégias para a economia do conhecimento: da retórica à realidade. Davos, 2000. disponível em: <http://www.kornferry.com.br/upload/informacao/artigos/KFDavos2000.pdf. 31 de janeiro de 2000> Acesso em: 02/04/2013

VALENTIM POMIM, Marta Ligia. Cultura Organizacional e Gestão do Conhecimento, 2003. Disponível em: < http://www.ofaj.com.br/colunas_conteudo.php?cod=70> Acesso em: 02/04/2013

ROBBINS, S. P. Comportamento organizacional. São Paulo: Prentice Hall, 2002.

Produzido por: Amanda Martins e Fernanda Martinez